Laut der Reaktanztheorie von Brehm (1966) haben Menschen die Freiheit bestimmte Verhaltensweisen auszuführen. Nimmt ein Individuum eine Einschränkung seiner Freiheit wahr, kann Reaktanz entstehen (Schaper, 2014, S. 325 ff). Das ist ein motivationaler Spannungszustand, der darauf gerichtet ist, die bedrohte Freiheit wieder herzustellen. Dies kann ein Faktor für Widerstände in Veränderungsprozessen sein. Insbesondere dann, wenn Verhaltensweisen von Mitarbeitern verändert oder beschnitten werden sollen. Zohar und Fussfeld (1981) dokumentierten beispielsweise einen Fall, in dem Produktionsmitarbeiter angewiesen wurden Ohrenschützer zu tragen, da der Lärmpegel in Teilen der Werkshalle mit 106 dB sehr hoch war. Die Mitarbeiter weigerten sich allerdings, obgleich sie dadurch ihre Gesundheit / Hörfähigkeit aufs Spiel setzten. Selbst Aufklärungsversuche und Hinweisschilder zum Tragen von Ohrenschützern brachten keinen Erfolg. Sind Reaktanzreaktionen oder Widerstände einmal aufgetreten, helfen nicht unbedingt rationale Argumente, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Zohar und Fussfeld (1981) entwickelten auf Basis des operanten Konditionierens eine Strategie, bei der positives Verhalten von Mitarbeitern in der Gruppe belohnt wurde. Nach kurzer Zeit zeigten die Beschäftigten das gewünschte Verhalten. Über 90% trugen nach der Intervention Ohrenschützer. 9 Monate später wurde eine zweite Kontrollmessung durchgeführt. Die Quote blieb stabil. Die Mitarbeiter hatten das Tragen von Ohrenschützern akzeptiert und verinnerlicht.
Der Veränderungsprozess wurde augenscheinlich auch dadurch beflügelt, dass die Geschäftsführung hinter der neuen Verhaltensweise „Tragen von Ohrenschützern“ stand und die externe Hilfe von den zwei o.g. Wissenschaftlern in Anspruch genommen wurde.
Eine neuere Forschungsarbeit von Bickerich und Michel (2016) hat ergeben, dass Führungskräfte sich in Veränderungsprozessen coachen lassen sollten, damit diese erfolgreich durchgeführt werden können. Dieser Zusammenhang gilt allerdings nur dann, wenn die Führungskräfte von übergeordneter Stelle selbst freie Hand bekommen hatten und von „oben“ in ihrem Handeln unterstützt wurden. Zu dieser Erkenntnis kamen die zwei Psychologinnen der Uni Heidelberg, indem sie 66 Führungskräfte in einer Längsschnittstudie befragten.
Diese und weitere Erkenntnisse bzw. Fallstudien möchten wir Ihnen gerne in der Weiterbildung Wirtschaftspsychologie mit dem Schwerpunkt „Change Management“ vermitteln. Weitere Informationen dazu finden Sie hier.
Literatur:
Bickerich, K. & Michel, A. (2016). Führungskräfte-Coaching bei Change Prozessen. Die Rolle von Autonomie und Managementunterstützung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 2016, 60, 212-226.
Schaper, N. (2014). Arbeit. In Nerdinger, F.W.; Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.) Arbeits- und Organisationspsychologie. 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler.