Change-Prozesse auf Basis psychologischer Erkenntnisse sind erfolgsversprechender

Change-Prozesse werden nach  einem Beitrag der Wirtschaftspsychologie-aktuell.de immer häufiger in Unternehmen auch auf Basis psychologischer Erkenntnisse durchgeführt. Das erscheint auch günstig, weil immer noch der häufigste Grund des Scheiterns am Widerstand der Mitarbeiter manifestiert werden kann. Ungünstig erscheint es, dass der Wandel am Flipchart durchdekliniert und rein auf Key Performance Indicators (KPI) optimiert wird. Befindlichkeiten innerhalb der Belegschaft und deren Motivation für den Wandelprozess erscheinen hier maßgeblich, um erfolgreicher in der Situation zu sein. Es bedarf ein Gespür an Empathie aber auch Charisma, um Menschen für eine Vision zu überzeugen. Auf der anderen Seite sollte aber auch die Selbstwirksamkeit derjenigen gestärkt werden, die den Wandel initiieren, durchführen und begleiten. Selbstwirksamkeit geht auf das Konzept von Bandura (1977) zurück und beschreibt die Überzeugung einer Person, schwierige Aufgaben aus eigenem Können bzw. aus eigenem Zutun heraus zu meistern. Vor dem Hintergrund, dass rund 80% der Change-Prozesse in Deutschland scheitern, sollte die Selbstwirksamkeit der Change-Manager nicht außer Acht gelassen werden. Auch schon allein deswegen, um die psychische Gesundheit und Stabilität dieser Personen zu gewährleisten.

Um die Selbstwirksamkeit einer Person zu steigern, sind vier Strategien laut Bandura günstig:

  • Eigene Erfolgserlebnisse (experience of mastery) internal attribuieren, d.h. positiv bewältigte Situationen den eigenen Fähigkeiten zuschreiben.
  • Stellvertretende Erfahrungen (vicarious experience) erleben, d.h. Lernen am Modell bzw. Beobachtung von Personen mit vergleichbaren Fähigkeiten in ähnlichen Situationen, die die Herausforderung meistern.
  • Verbale Ermutigung (verbal persuasion), d.h. im Changeprozess, dass Menschen den Change-Managern gut zureden, was normalerweise nicht selbstverständlich ist. Häufiger dürfte eine Situation der Konfrontation sein. Auf der einen Seite müssen Mitarbeiter für den Wandel durch antagonistische Kommunikation überzeugt werden und auf der anderen Seite müssen sich die Change-Manager rechtfertigen, warum Zeit- oder Budgetziele nicht eingehalten werden.
  • Emotionale Erregung (emotional arousal), d.h. Nervosität, Schwitzen, Zittern, brüchige Stimme als Ausdruck der Erregung sollte durch autogenes Training, Yoga, sportliche Aktivitäten minimiert bzw. bewältigt werden. Durch die Reduktion der Stressreaktion sind Menschen entspannter und können leichter die zu bewältigende Situation meistern.

Changeprozesse auf Basis der Erkenntnisse aus Sozial- und Arbeits- & Organisationspsychologie durchzuführen erscheint erfolgversprechend. Daher basiert die Weiterbildung Change-Management genau auf diesen Schwerpunkten. Es geht eben nicht darum den Teilnehmern von Change-Seminaren einen exakten Fahrplan an die Hand zu geben, wie erfolgreiche Wandelprozesse durchzuführen sind. Das wird aufgrund des moderierenden Faktors der Situation kaum funktionieren. Günstiger erscheint es, den Teilnehmern ein großes Repertoire an Wissen zu vermitteln, sodass diejenigen in bestimmten Situationen darauf zurückgreifen und ihr Handeln daran anpassen können.

Das Bild vom Kapitän als Metapher für Entrepreneure, die ihr Unternehmen durch schweres Wetter / wirtschaftlich schwierige Zeiten manövrieren, kann nicht richtig sein. Menschen sind keine Maschinen, die immer wieder gleich reagieren. Die Intuition dafür zu entwickeln, was in welcher Situation erfolgreich sein kann, ist besser zu bewerkstelligen, wenn die Entscheider psychologisch geschult sind. Dazu gehört bspw. auch, dass Mitarbeiter die Zeit bekommen, alte Verhaltensweisen zu betrauern. Außerdem sollte die Selbstwirksamkeit derjenigen gesteigert werden, die neue Aufgaben bewältigen müssen. Auch die Angst vor der generell unbekannten Zukunft sollte gemindert werden, indem Entscheider darauf adäquat eingehen. Abschließend ist zu bedenken, dass die Phase des Übergangs meist mit heftigen Einschnitten einhergeht. Wahrscheinlich ist die Organisation in der Phase des Wandels nicht sehr erfolgreich. Das muss den Mitarbeitern ausreichend kommuniziert werden. Menschen streben gerne den Erfolg an und verdrängen dabei aber allzu häufig, dass dafür Anstrengungen, Entbehrungen und Investitionen notwendig sind. Führt der Wandel tatsächlich zu einem Erfolg, wird meist die Zeit dieser Entbehrungen nicht mehr betrachtet, sodass dadurch ein verzerrtes Bild der Realität entsteht. Menschen streben nach dem Erfolg, ohne die Phase des Übergangs einzukalkulieren. Das ist ungünstig und schwächt vermutlich die Selbstwirksamkeit.

Weitere Informationen zur Weiterbildung Change-Management erhalten Sie direkt auf der Wings-Seite: https://www.wings.hs-wismar.de/de/weiterbildung/change_management

Quelle:

Bandura, A. (1977). Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review. 84 (2), p. 191–215.