Meetings und deren Tücken

In der heutigen Unternehmenswelt sind Meetings kaum noch wegzudenken. Man bespricht sich in der Gruppe und erhofft sich dadurch reichhaltige Erkenntnisse. Nicht immer sind diese Treffen sinnvoll, denn die gewünschte Kreativität, Innovativität oder der Einfallsreichtum der Mitarbeiter wird dadurch kaum erhöht. Flueglistaller (2003, S. 293) stellt durch eine empirische Untersuchung fest, dass nur 6% aller Ideen in interessanten und paradoxerweise 10% in langweiligen Meetings entstehen. Beste Voraussetzung für das Hervorbringen von Innovationen ist nach Flueglistaler die Freizeit, in der über 50% neuer Ideen generiert werden.

Menschen glauben zwar daran, dass sie in der Gruppe quantitativ und qualitativ hochwertigere Einfälle generieren, aber dem ist vielfach nicht so.

Journalistisch wurde das Thema Meetings auf sueddeutsche.de aufgegriffen. Heuristisch werden 8 Fehler aufgezeigt, die zum Scheitern von Meetings führen können. Sie zählen

– das Fehlen von Zielen,

– die überfrachtete Agenda

– das Nichteinhalten von Zeiten

– die unvorbereiteten Teilnehmer

– die unstrukturierten und langweiligen Präsentationen

– die fehlende Aufmerksamkeit des Auditoriums

– den Captain’s Effect (das was der Chef sagt ist richtig) und

– die fehlende Handlungsbereitschaft aus den Ergebnissen des Meetings

auf.

Der gesamte Artikel ist hier nachzulesen.

Literatur: Flueglistaller, U. (2003). Von der Idee zur Innovation – eine Untersuchung von 65 KMU. unveröffentlichte Studie: St. Gallen.

Löst Kundenserivce häufiger stressbedingte Krankheiten aus?

In einer DAK-Studie ist zu lesen, dass sieben von zehn Beschäftigten im Groß- und Einzelhandel an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gehen.

Stress ist nach Greif (1991, S. 1) „ein unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, zeitlich nahe und subjektiv andauernde Situation wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint“.

Lazarus entwickelte dazu ein Modell, nach dem eine stressauslösende Situation eine Wechselwirkung zwischen den Anforderungen der Situation und der handelnden Person hervorrufen kann. Er geht davon aus, dass gleiche Situationen von Menschen unterschiedlich bewertet werden. Dies hängt von der subjektiven Bewertung und den in der Situation verfügbaren Ressourcen ab. Schlussendlich wird in dem Modell hinterfragt, wie gut kann jemand eine Situation bewältigen (coping).

Werden Menschen langanhaltenden stressauslösenden Situationen ausgesetzt, kann dies psychische aber auch physische Schäden nach sich ziehen. Hypertonie, Infarktrisiko durch erhöhte Adrenalinausschüttung oder aber Depressionen, Aggressionen sowie Burn-Outs können die Folgen sein.

Burn-Out wird dabei als ein „Syndrom aus emotionaler Erschöpfung, Depersonalisierung und reduzierter Leistungsfähigkeit beschrieben“ (Schaper, 2013, S. 531). Zuerst untersucht wurde dieses Syndrom in Sozial- und Pflegeberufen. Entscheidend für die Entwicklung von Burn-Outs im psychologischen Sinn ist in diesm Fall die hohe emotionale Bindung zwischen Patient und Pfleger. Übermäßig hohe Erwartungen von Seiten des Pflegepersonals kann bei nicht erfolgreicher Bewältigung des selbstgesetzten Anspruchs zu einem Zynismus gegenüber den Patienten führen. Man stelle sich vor, ein Betreuer hat sich zum Ziel gesetzt, alkoholkranke Patienten von ihrer Sucht heilen zu wollen. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass der Betreuer im Zeitablauf gegenüber den Betroffenen gefühlslos und abgestumpft reagiert, wenn sich kein Erfolg einstellt. Dies kann sich auch bei Mitarbeitern einstellen, die im Kundenservicebereich, bspw. einer Beschwerdeabteilung, arbeiten.

In dem DAK Report wird folgendes festgehalten:

„Im Kundenkontakt zählt Schnelligkeit und eine positive Grundhaltung. Die Beschäftigten müssen immer freundlich bleiben, auch bei hoher Arbeitsbelastung. In der Auseinandersetzung mit anspruchsvollen Kunden entstehen Situationen, die emotional sehr belastend sein können. Zwei Drittel der befragten Beschäftigten (69 Prozent) gehen bei der Arbeit häufig oder manchmal bis an die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit. Bei 4,9 Millionen Beschäftigten in der Branche sind das rund 3,4 Millionen Männer und Frauen bundesweit. Etwa die Hälfte der Beschäftigten mit viel Kundenkontakt (46 Prozent) können selten oder nie entscheiden, wann sie Pausen machen. Der Report zeigt auch, dass fast jeder Dritte keinen angemessenen Aufenthaltsraum hat. Oft müssen sich Mitarbeiter für ihre Pausen in Abstell- oder Lagerräume zurückziehen, was die Erholung beeinträchtigt.“ (Quelle: www.dak.de/dak/bundes-themen/Handelsreport_2016-1794926.html Stand 05/16).

Ob die Mitarbeiter die beschriebene Arbeitssituation als stressauslösend wahrnehmen und ob daraus stressbedingte Krankheiten entstehen ist individuell unterschiedlich. Generell kann aber von Seiten des Unternehmens und des einzelnen Mitarbeiters das Stressrisiko gesenkt werden. Adäquate Präventionsmöglichkeiten sind bspw. regelmäßige Feedbacks über die Arbeit der Servicemitarbeiter, Schulungen im Umgang mit Kunden aber auch Sportangebote nach der Arbeit.

Literatur:

Greif, S. (1991). Stress in der Arbeit – Einführung und Grundbegriffe. In: Greif, S, Bamberg, E., Semmer, N. (Hrsg.): Psychischer Stress am Arbeitsplatz (1-28). Göttingen: Hogrefe.

Schaper, N. (2013). Wirkungen der Arbeit. In Nerdinger, F.W.; Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.) Arbeits- und Organisationspsychologie (517-438). 3. Aufl. Wiesbaden: Gabler.

In der Wirtschaft werden kaum valide Personalauswahlverfahren eingesetzt

Personalauswahl, Bewerbungsgespräch

Bis Dato haben valide Personalauswahlinstrumente wenig Einzug in die Deutsche Wirtschaft gefunden. Kanning (2016) hat eine Studie mit rund 1000 Bewerbern durchgeführt. Die Ergebnisse sind ernüchternd. In rund 75% aller Einstellungsgespräche lag nicht einmal ein Interviewleitfaden vor, obwohl dieser laut der Metaanalyse von Schmidt & Hunter (1998) die Validität des Verfahrens erheblich steigert. Die Validität sagt etwas über die Tauglichkeit einer diagnostischen Methode aus. Mit einem konventionellen und unstrukturierten Einstellungsgespräch kann der berufliche Erfolg eines Kandidaten nur zu 2 % vorhergesagt werden. Es kommt also dem reinen Raten nahe. Wird allerdings ein anforderungsbezogenes und strukturiertes Interview durchgeführt, liegt dieser Wert bereits bei 16 % (Schmidt & Hunter, 1998). Dies ist seit Jahren bekannt. Warum Personaler auf zuverlässige Einstellungsmethoden verzichten, bleibt unklar. Die wirtschaftlichen Risiken können als hoch beziffert werden, wenn ein ungeeigneter Kandidat eingestellt wird. Neben Lohn, Lohnnebenkosten fallen sicherlich auch die Einarbeitungsaufwendungen sowie die investierte Zeit an. Kaum zu beziffern ist der entgangene Gewinn, wenn statt des ungeeigneten ein geeigneter Kandidat eingestellt worden wäre. Erschreckend ist zudem, dass immer noch Fragen mit einer Null-Korrelation zum späteren beruflichen Erfolg gestellt werden: „Was ist Ihre größte Schwäche?“. Solche Fragen werden kaum Bezug zu der ausgeschriebenen Stelle haben. Es ist eher eine Aufforderung zur Selbstdarstellung der Kandidaten und eine Aufforderung im Vorfeld des Einstellungsgespräches bestimmte Floskeln auswendig zu lernen. So könnte man darauf antworten „ich bin so ungeduldig und möchte sofort mit der Aufgabe anfangen“.

Weiterhin werden zudem sog. Knock-Out-Kriterien verwendet, um Bewerber im Vorfeld zu selektieren. Es hat sich dafür die Note aus dem letzten Zeugnis (Schule oder Hochschule) etabliert. Auch dies besitzt keine Aussagekraft. Schulische oder universitäre Leistungen haben laut Schmidt und Hunter (1998) ebenfalls keine Vorhersagekraft für späteren beruflichen Erfolg und besitzen zufälligen Charakter. Man könnte genauso gut die Kandidaten auswürfeln. Schulnoten sind also ebenfalls ungeeignet, es sei denn man möchte den Ausbildungserfolg prognostizieren.

Wenn Sie mehr über valide Einstellungsverfahren wissen möchte, empfehle ich Ihnen die Weiterbildung Personalpsychologie bei der Wings https://www.wings.hs-wismar.de/de/weiterbildung/wirtschaftspsychologie/zertifikatskurse/personalpsychologie

Literaturverzeichnis:

Kanning, U. (2016). Wie Bewerberinnen und Bewerber die Praxis der Personalauswahl erleben und bewerten [Abstract]. Report Psychologie, 41, 56-66.

Schmidt, F. & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personell psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of Research findings. Psychology bulletin, 124, 2, 262-274.

Den Google Rankingfaktoren per Meta-Studie auf die Schliche kommen?

In der Vorlesung Onlinemarketing (Masterstudium Sales and Marketing) werden die Grundlagen zur Search Engine Optimization gelegt. Im Zeitablauf haben sich diese nicht grundsätzlich verändert, sehr wohl aber deren Stellenwert.

Google verfolgt bei dem Algorithmus ein klares Ziel. Der Nutzer soll Inhalte nicht suchen müssen, sondern finden. Was ist aus Usersicht die relevante Information, die er gerade benötigt?

Die Zeiten, in denen es für ein gutes Ranking reichte, Unmengen von Keywords auf einer Homepage zu platzieren, sind lange vorbei. Erst das Zusammenspiel aller Faktoren führt zu einem guten Ranking. „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile“ wusste schon Ehrenfels lange vor der Erfindung des Computers. Welche Faktoren dies für 2016 sind sollte über eine Meta-Studie herausgefunden werden.

Eine wichtige Botschaft in deren Analyse ist „nur google weiß wie der Algorithmus wirklich funktioniert“. Das ist deren Geschäftsgeheimnis. Wäre der offen einsehbar, würden die Website-Betreiber diesen kopieren. Das originäre Ziel, finden statt suchen, ist dann nicht mehr gegeben. Die wichtigste Empfehlung der Autoren ist, dass „content king“ ist, der Linkaufbau und deren Qualität stimmen müssen.

Im weiteren Verlauf werden in der Metastudie u.a folgende Faktoren näher beleuchtet und jeweils durch ein Punktsystem hinsichtlich der SEO-Relevanz eingestuft:

  1. Domain-Faktoren: Domain Historie, Alter der Domain, Keywords in der Domain / Subdomain, exact match der Domain (bspw. Hotel.de);
  2. Onpage-Faktoren: interne Links, responsive webdesign, Seitengeschwindigkeit, Position der Keywords im Text, Länge des Inhaltes;
  3. Onpage-Faktoren für die Domain: Vertrauen in die Domain, wertvolle und einzigartige Inhalte, Anzahl der Seiten, Aktualisierung der Websites, Sicherheit;
  4. Interaktionsfaktoren: unique User, google Chrome, CTR für Keywords, Benutzer-Interaktionen mit der Website (Kommentare etc.);
  5. Social Signals: Interaktion mit sozialen Websites/ Communitys (gilt als umstritten).

Spannend ist diese Studie allemal. Sie fasst gekonnt und in einfacher Sprache die wichtigsten SEO Faktoren zusammen. Dabei wird deren Wirkweise ebenfalls anschaulich beschrieben.

Die Studie kann hier nachgelesen werden: http://www.seo2b.de/google-rankingfaktoren.html