Weiterbildung

Change-Prozesse auf Basis psychologischer Erkenntnisse sind erfolgsversprechender

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Change-Prozesse werden nach  einem Beitrag der Wirtschaftspsychologie-aktuell.de immer häufiger in Unternehmen auch auf Basis psychologischer Erkenntnisse durchgeführt. Das erscheint auch günstig, weil immer noch der häufigste Grund des Scheiterns am Widerstand der Mitarbeiter manifestiert werden kann. Ungünstig erscheint es, dass der Wandel am Flipchart durchdekliniert und rein auf Key Performance Indicators (KPI) optimiert wird. Befindlichkeiten innerhalb der Belegschaft und deren Motivation für den Wandelprozess erscheinen hier maßgeblich, um erfolgreicher in der Situation zu sein. Es bedarf ein Gespür an Empathie aber auch Charisma, um Menschen für eine Vision zu überzeugen. Auf der anderen Seite sollte aber auch die Selbstwirksamkeit derjenigen gestärkt werden, die den Wandel initiieren, durchführen und begleiten. Selbstwirksamkeit geht auf das Konzept von Bandura (1977) zurück und beschreibt die Überzeugung einer Person, schwierige Aufgaben aus eigenem Können bzw. aus eigenem Zutun heraus zu meistern. Vor dem Hintergrund, dass rund 80% der Change-Prozesse in Deutschland scheitern, sollte die Selbstwirksamkeit der Change-Manager nicht außer Acht gelassen werden. Auch schon allein deswegen, um die psychische Gesundheit und Stabilität dieser Personen zu gewährleisten.

Um die Selbstwirksamkeit einer Person zu steigern, sind vier Strategien laut Bandura günstig:

  • Eigene Erfolgserlebnisse (experience of mastery) internal attribuieren, d.h. positiv bewältigte Situationen den eigenen Fähigkeiten zuschreiben.
  • Stellvertretende Erfahrungen (vicarious experience) erleben, d.h. Lernen am Modell bzw. Beobachtung von Personen mit vergleichbaren Fähigkeiten in ähnlichen Situationen, die die Herausforderung meistern.
  • Verbale Ermutigung (verbal persuasion), d.h. im Changeprozess, dass Menschen den Change-Managern gut zureden, was normalerweise nicht selbstverständlich ist. Häufiger dürfte eine Situation der Konfrontation sein. Auf der einen Seite müssen Mitarbeiter für den Wandel durch antagonistische Kommunikation überzeugt werden und auf der anderen Seite müssen sich die Change-Manager rechtfertigen, warum Zeit- oder Budgetziele nicht eingehalten werden.
  • Emotionale Erregung (emotional arousal), d.h. Nervosität, Schwitzen, Zittern, brüchige Stimme als Ausdruck der Erregung sollte durch autogenes Training, Yoga, sportliche Aktivitäten minimiert bzw. bewältigt werden. Durch die Reduktion der Stressreaktion sind Menschen entspannter und können leichter die zu bewältigende Situation meistern.

Changeprozesse auf Basis der Erkenntnisse aus Sozial- und Arbeits- & Organisationspsychologie durchzuführen erscheint erfolgversprechend. Daher basiert die Weiterbildung Change-Management genau auf diesen Schwerpunkten. Es geht eben nicht darum den Teilnehmern von Change-Seminaren einen exakten Fahrplan an die Hand zu geben, wie erfolgreiche Wandelprozesse durchzuführen sind. Das wird aufgrund des moderierenden Faktors der Situation kaum funktionieren. Günstiger erscheint es, den Teilnehmern ein großes Repertoire an Wissen zu vermitteln, sodass diejenigen in bestimmten Situationen darauf zurückgreifen und ihr Handeln daran anpassen können.

Das Bild vom Kapitän als Metapher für Entrepreneure, die ihr Unternehmen durch schweres Wetter / wirtschaftlich schwierige Zeiten manövrieren, kann nicht richtig sein. Menschen sind keine Maschinen, die immer wieder gleich reagieren. Die Intuition dafür zu entwickeln, was in welcher Situation erfolgreich sein kann, ist besser zu bewerkstelligen, wenn die Entscheider psychologisch geschult sind. Dazu gehört bspw. auch, dass Mitarbeiter die Zeit bekommen, alte Verhaltensweisen zu betrauern. Außerdem sollte die Selbstwirksamkeit derjenigen gesteigert werden, die neue Aufgaben bewältigen müssen. Auch die Angst vor der generell unbekannten Zukunft sollte gemindert werden, indem Entscheider darauf adäquat eingehen. Abschließend ist zu bedenken, dass die Phase des Übergangs meist mit heftigen Einschnitten einhergeht. Wahrscheinlich ist die Organisation in der Phase des Wandels nicht sehr erfolgreich. Das muss den Mitarbeitern ausreichend kommuniziert werden. Menschen streben gerne den Erfolg an und verdrängen dabei aber allzu häufig, dass dafür Anstrengungen, Entbehrungen und Investitionen notwendig sind. Führt der Wandel tatsächlich zu einem Erfolg, wird meist die Zeit dieser Entbehrungen nicht mehr betrachtet, sodass dadurch ein verzerrtes Bild der Realität entsteht. Menschen streben nach dem Erfolg, ohne die Phase des Übergangs einzukalkulieren. Das ist ungünstig und schwächt vermutlich die Selbstwirksamkeit.

Weitere Informationen zur Weiterbildung Change-Management erhalten Sie direkt auf der Wings-Seite: https://www.wings.hs-wismar.de/de/weiterbildung/change_management

Quelle:

Bandura, A. (1977). Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review. 84 (2), p. 191–215.

Weiterbildung Change Management mit Hochschulzertifikat

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Seit etwa zwei Jahren existiert die berufsbegleitende Weiterbildung Change Management (Veränderungsmanagement) bei WINGS, dem Fernstudienzentrum der Hochschule Wismar. Darüber hinaus werden im Themenbereich der Wirtschaftspsychologie auch Personal- und Verkaufspsychologie angeboten.

Am 16. und 17. Juli 2017 fand das zweite Präsenzwochenende für die Weiterbildung Change Management am Standort Hamburg statt. Die Weiterbildungsteilnehmer haben sich im Vorfeld intensiv mit den Grundlagen und Theorien der Sozialpsychologie auseinandergesetzt. So wurden in Online-

Weiterbildung Wirtschaftspsychologie Schwerpunkt Change Management

Videovorlesungen Einstellungen, Einstellungsänderungen, persuasive Kommunikation, Motive, Motivation usw. aus der theoretischen Perspektive erklärt. Darüberhinaus sind die Schritte, die Sie für einen Change-Prozess klassischerweise durchlaufen, gelehrt worden. Dazu gehören auch die Erfolgsfaktoren und Probleme im Change Management. Auf diesem breiten Wissen basierte das zweite Präsenzwochenende. Vor Ort wurden Kommunikationstrainings und viele Roll-Setting-Situations in verschiedenen Konstellationen durchgeführt. Aufgaben bestanden darin, die anderen Kursteilnehmer von der Nutzung eines Tablets zu überzeugen oder gemeinsam zu erarbeiten, wie ein Unternehmen auf die zunehmende Komplexität des Marktes und der zunehmenden Vernetzung reagieren kann. Dazu müssen in den meisten Unternehmen Hierarchiestrukturen und die Werteebene der Unternehmenskultur angepasst werden. Dementsprechend ist das ein klassischer Changeprozess.

Die Weiterbildung Change Management, welche auf der Sozialpsychologie basiert, unterscheidet sich von anderen Angeboten insbesondere dadurch, dass wir unsere Teilnehmer nicht beraten, sondern sie in die Lage versetzen selbstständig Change-Prozesse erfolgreich durchzuführen. Dabei beziehen wir die aktuelle Forschung mit ein und man erhält hier das notwendige Wissen, welches in die Praxis transferiert werden kann.

Termine für aktuelle Infoveranstaltungen zur Weiterbildung Change Management finden Sie hier.

Vor dem Hintergrund, dass rund 70% der Change-Prozesse scheitern, ist diese Vorgehensweise erfolgversprechend, denn die Situation im Change-Prozess hat einen erheblichen moderierenden Effekt. Im Vorfeld erstellte Wandel-Strategien sind dementsprechend immer wieder an die Realität anzupassen. Welche Maßnahmen, bspw. bei Widerständen der Mitarbeiter, zu treffen sind, haben wir im Vorort- Training ausführlich diskutiert. Darüber hinaus gab es eine Übung zur empathischen Führung, die derzeit den höchsten Erfolg für einen Wandelprozess verspricht.

Zusammenfassend waren es für mich zwei sehr spannende Präsenzwochenenden mit sehr interessierten Teilnehmern, die sich in alle Facetten der Weiterbildung Change Management eingearbeitet und reflektiert haben. Ich freue mich auf den nächsten Kurs im Oktober.

Stressoren am Arbeitsplatz

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Am 17. und 18.12.16 fand die WINGS-Weiterbildung Arbeits- und Organisationspsychologie mit dem Schwerpunkt „Personal“ statt. Sieben Teilnehmer haben sich intensiv mit den Themen Führung, Motivation, valide Verfahren der Personalauswahl etc. auseinandergesetzt und diese in praktischen Übungen in dem ersten Wochenend-Seminar angewendet. Eine Übung sah bspw. vor, dass die Teilnehmer sich eine vakante Stelle in Ihrem Unternehmen heraussuchen und diese per Arbeits- und Tätigkeitsanalyse detailliert beschreiben sollten. Anschließend haben sich die Teilnehmer daraus einen Interviewerleitfaden für diese Vakanz erarbeitet, um ein valides teilstrukturiertes Bewerbungsgespräch führen zu können. Dieser Leitfaden wurde in einer Roll-Setting-Situation getestet. Ziel war es für die offene Stelle wichtige Verhaltensweisen zu erfragen, um den späteren beruflichen Erfolg des jeweiligen Bewerbers prognostizieren zu können.

Ständige Erreichbarkeit kann Stress verursachen

In der nächsten Veranstaltung Mitte Januar wird es unter anderem darum gehen, Stressoren am Arbeitsplatz zu identifizieren und mit geeigneten Mitteln zu reduzieren. Wie wichtig diese Aufgabe sein kann, zeigt eine Untersuchung von Buruck, Kugler & Richter (2016). Sie haben festgestellt, dass insbesondere Mitarbeiter in der Altenpflege unter Depressionen und Ängstlichkeit leiden. Insgesamt wurden in diesem Zusammenhang 244 Personen befragt. Dabei zeigte sich, dass Menschen mit hoher Arbeitsbelastung, aber geringen Handlungsspielräumen und geringer sozialer Unterstützung erhöhte Depressivitätswerte und Ängstlichkeit aufweisen. Die Ergebnisse sind nicht verwunderlich. Seit Jahren wird in sozialen Berufen gefordert, die körperlichen und psychischen Belastungen abzubauen (bspw. Gesundheitsbericht, 2008). Krankheitstage in dieser Branche sind überdurchschnittlich hoch und verursachen dementsprechend Mehrkosten (ebd.).

Um die Situation und die Gesundheit der Menschen in Pflegeberufen zu verbessern sollten daher schwere körperliche Tätigkeiten, wie z.B. schweres Heben, deutlich reduziert werden. Die Arbeitsabläufe müssen deshalb neu gestaltet und auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer optimiert werden. Bei der Umgestaltung ist es ebenfalls notwendig, die Mitarbeiter partizipativ in die Arbeitsprozessplanung einzubinden. Emotionale Entlastung sollte zudem über soziale Unterstützung ermöglicht werden. Hülsmann (2008, S. 65 ff.) zeigt in einem Fallstudienunternehmen auf, wie dies umgesetzt werden kann. Schmerz- und Stressbewältigungstraining können die Lebensqualität signifikant verbessern.

Literatur:

Buruck, G., Kugler, J. & Richter, P. (2016). Anzahl der Risiken und Interaktion machen den Unterschied – Psychosoziale Merkmale der Arbeit und Emotionsregulierung als Faktoren für Ängstlichkeit und Depressivität. Praxis – Klinische Verhaltensmedizin und Rehabilitation 98, 102-116.

Hülsmann, R. (2008). Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung in einem Krankenhaus der Maximalversorgung. BDP (Hrsg.) Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Deutschlang. 65-69.