Menschen haben häufig konkrete Vorstellungen davon, wie man sich in bestimmten Situationen zu verhalten hat. Es werden Ablaufschemata entwickelt und Skripte entworfen. Menschen konstruieren aber auch Stereotype, was bspw. Politiker, Friseure, Manager usw. auszeichnet. Erfolgreiche Manager werden bspw. als intelligent, rational, strebsam, durchsetzungsstark und als „Macher“ identifiziert. Diese implizite Persönlichkeitstheorie ist allerdings zu kurz gegriffen. Führungserfolg hängt stark von der Situation, vom Empathievermögen und weniger von den o.g. Persönlichkeitseigenschaften ab. Zudem sind erfolgreiche Manager bis zu 90% ihrer Tätigkeit mit Kommunikation beschäftigt.
Forscher der Universität des Saarlandes haben dies in den Fokus gestellt und hinterfragt, wie Kündigungsgespräche optimal durchzuführen sind. Die Art und Weise wie bad news kommuniziert werden korreliert mit der Akzeptanz seitens des Gekündigten und mit der Häufigkeit, ob die Kündigung juristisch Konsequenzen nach sich zieht. Pro Jahr beschäftigen sich deutsche Arbeitsgerichte mit ungefähr 200.000 kündigungsbedingten Mandaten.
Wird der Vorgesetzte als fair bei der Übermittlung der bad news empfunden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass diese akzeptiert wird. Der Ton und die Begründung warum die Kündigung unumgänglich ist, sind dabei wichtige Prädiktoren. Ungünstig ist es laut der Studie von Richter, König, Koppermann & Schilling (2016) dem betroffenen Mitarbeiter direkt die Botschaft zu übermitteln „Sie sind gefeuert“. Dies erzeugt Frustration und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass konfrontativ agiert wird. Es empfiehlt sich viel mehr für die Führungskraft emphatisch auf den Mitarbeiter und seine Situation einzugehen, sich Zeit zu nehmen, ihn respektvoll zu behandeln und gleichzeitig zu begründen, warum die Kündigung notwendig ist. Ziel ist es, dass der gekündigte Mitarbeiter das Gespräch als gerecht erlebt.
Weiterführend könnte untersucht werden, wie sich Kündigungen auf das Organisationsklima, die Arbeitszufriedenheit oder -motivation der im Betrieb verbliebenen Mitarbeiter auswirken. Hypothetisch betrachtet wird vermutlich auch hier die Fairness bei der Übermittelung der bad news das Verhalten und Erleben der weiter im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter beeinflussen.
Die gesamte Studie von Richter et al. (2016) kann hier nachgelesen werden: http://www.uni-saarland.de/fileadmin/user_upload/Professoren/fr53_CKoenig/PDFs_Publikationen/RichterKoenigKoppermannSchilling_inpress.pdf
In dem Paper von Richter et al (2016) wird mit Hilfe von Experimental-Gruppen die Übermittlung von bad news operationalisiert und ein Training zur optimalen Kommunikation in solchen Situationen abgeleitet. Geschulte Führungskräfte können die schlechte Botschaft fairer übermitteln, so dass nicht nur die Akzeptanz auf Seiten des entlassenen Mitarbeiters, sondern auch die Zufriedenheit des Vorgesetzten mit dieser negativen Situation steigen, was wiederum stressreduzierend wirkt.
Richter, M.; König, C.; Koppermann, C. & Schilling, M. (2016). Displaying fairness while delivering bad news: Testing the effectiveness of organizational bad news training in the layoff context. Journal of Applied Psychology, 101 (6), 779-792.