Wirken Bonussysteme immer motivierend?

Im Gegensatz zur materiellen Mitarbeiterbeteiligung werden sogenannte Pay For Performance Systeme individuell nach der Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters bemessen, indem er einen oder mehrere Key-Performance-Indicators erreicht. Alleine das kann schon problematisch sein. Sollte der KPI im Erreichen eines bestimmten Umsatzes manifestiert sein, wird der Mitarbeiter vielleicht versuchen, kurzfristig und ohne Rücksicht auf die Kundenbedürfnisse seinen Umsatz zu maximieren. Werden Umsatz und Kundenzufriedenheitswerte als KPIs festgesetzt, kann es wiederum zu Zielantinomien kommen, die Stress beim Mitarbeiter auslösen können. Dennoch verfolgen viele Unternehmen das Ziel, die Motivation der Mitarbeiter durch Bonussysteme zu steigern. Das dem auch so ist, wurde bspw. von Locke (2004) belegt, insbesondere dann, wenn die Ziele partizipativ mit den Mitarbeitern gesetzt werden.

Gläser, van Gils & Van Quaquebeke weisen (in press) darauf hin, dass Pay-For-Performance-Systeme auch das Verhalten innerhalb der Organisationsmitglieder negativ beeinflussen können. „In einem Unternehmen, dessen Erfolg von Wissensaustausch, Innovation und guter kollegialer Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter und Führungskräfte abhängt, vergiftet ein aggressiver Wettbewerb zwischen den Kollegen das Arbeitsklima.“ Ihre Erkenntnisse basieren auf einer Feldstudie (N=250) und zwei Experimenten (N=92; N=192).

Wenn Unternehmen dennoch auf ein Bonussystem nicht verzichten wollen, erscheint es laut den Autoren günstig, alle betroffenen Mitarbeiter auf die negativen Effekte hinzuweisen. Insbesondere sollten Mitarbeiter mit starkem Hang zum Konkurrenzdenken und Wettbewerb durch Vorgesetzte in ihrem Verhalten beobachtet werden.

Literatur:

Gläser, D.; van Gils, S. & Van Quaquebeke (In press): Pay-for-performance and interpersonal deviance: Competitiveness as the match that lights the fire, Journal of Personnel Psychology. [https://www.researchgate.net/profile/Niels_Van_Quaquebeke/publication/311425638_Pay-for-performance_and_interpersonal_deviance_Competitiveness_as_the_match_that_lights_the_fire/links/5875046608aebf17d3b3f137/Pay-for-performance-and-interpersonal-deviance-Competitiveness-as-the-match-that-lights-the-fire.pdf?origin=publication_detail Stand 07_17]

Locke, E. A. (2004). Linking goals to monetary incentives. Academy of Management Executive, 18 (4), p. 130–133.