Personalpsychologie

Bis Dato haben valide Personalauswahlinstrumente wenig Einzug in die Deutsche Wirtschaft gefunden. Kanning (2016) hat eine Studie mit rund 1000 Bewerbern durchgeführt. Die Ergebnisse sind ernüchternd. In rund 75% aller Einstellungsgespräche lag nicht einmal ein Interviewleitfaden vor, obwohl dieser laut der Metaanalyse von Schmidt & Hunter (1998) die Validität des Verfahrens erheblich steigert. Die Validität sagt etwas über die Tauglichkeit einer diagnostischen Methode aus. Mit einem konventionellen und unstrukturierten Einstellungsgespräch kann der berufliche Erfolg eines Kandidaten nur zu 2 % vorhergesagt werden. Es kommt also dem reinen Raten nahe. Wird allerdings ein anforderungsbezogenes und strukturiertes Interview durchgeführt, liegt dieser Wert bereits bei 16 % (Schmidt & Hunter, 1998). Dies ist seit Jahren bekannt. Warum Personaler auf zuverlässige Einstellungsmethoden verzichten, bleibt unklar. Die wirtschaftlichen Risiken können als hoch beziffert werden, wenn ein ungeeigneter Kandidat eingestellt wird. Neben Lohn, Lohnnebenkosten fallen sicherlich auch die Einarbeitungsaufwendungen sowie die investierte Zeit an. Kaum zu beziffern ist der entgangene Gewinn, wenn statt des ungeeigneten ein geeigneter Kandidat eingestellt worden wäre. Erschreckend ist zudem, dass immer noch Fragen mit einer Null-Korrelation zum späteren beruflichen Erfolg gestellt werden: „Was ist Ihre größte Schwäche?“. Solche Fragen werden kaum Bezug zu der ausgeschriebenen Stelle haben. Es ist eher eine Aufforderung zur Selbstdarstellung der Kandidaten und eine Aufforderung im Vorfeld des Einstellungsgespräches bestimmte Floskeln auswendig zu lernen. So könnte man darauf antworten „ich bin so ungeduldig und möchte sofort mit der Aufgabe anfangen“.

Weiterhin werden zudem sog. Knock-Out-Kriterien verwendet, um Bewerber im Vorfeld zu selektieren. Es hat sich dafür die Note aus dem letzten Zeugnis (Schule oder Hochschule) etabliert. Auch dies besitzt keine Aussagekraft. Schulische oder universitäre Leistungen haben laut Schmidt und Hunter (1998) ebenfalls keine Vorhersagekraft für späteren beruflichen Erfolg und besitzen zufälligen Charakter. Man könnte genauso gut die Kandidaten auswürfeln. Schulnoten sind also ebenfalls ungeeignet, es sei denn man möchte den Ausbildungserfolg prognostizieren.

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Literaturverzeichnis:

Kanning, U. (2016). Wie Bewerberinnen und Bewerber die Praxis der Personalauswahl erleben und bewerten [Abstract]. Report Psychologie, 41, 56-66.

Schmidt, F. & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personell psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of Research findings. Psychology bulletin, 124, 2, 262-274.

Unter dem Titel Arbeitnehmer-Zufriedenheit wurde auf Faz.net der Artikel „mehr Geld, weniger, Schnickschnack, bitteschön!“ veröffentlicht.

Interessanterweise beschäftige ich mich gerade mit dieser Thematik.

Psychologisch betrachtet entsteht Arbeits(un)zufriedenheit aus einem Vergleichsprozess. Die Arbeitnehmer bewerteten die allgemeinen Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Situation) mit den konkreten Bedürfnissen und Erwarten (Soll-Wert). Außerdem werden die konkreten Merkmale der Arbeitssituation (Ist-Wert) mit den generellen Bedürfnissen und Erwartungen verglichen. Ist der Soll / Ist Abgleich positiv kann eine stabilisierende Zufriedenheit entstehen. Ist er negativ kommt es zur diffusen Unzufriedenheit (Bruggemann, Groskurth & Ulrich, 1975).

Einstellungen und Arbeitszufriedenheit sind sich von der Stabilität ähnlich. Beide Konstrukte können sich im Zeitablauf verändern. Dies kann interpersonelle aber auch Ursachen in der Situation haben.

Bruggemann et al. (1975) unterteilen daher die stabilisierende Zufriedenheit weiter:

• Wird durch den Arbeitnehmer das Anspruchsniveau erhöht, weil er ehrgeizig ist, kommt es zur progressiven Arbeitszufriedenheit. Laut einer Studie von Ziegler und Schlett (2013) haben diese Personen die zweithöchsten Werte bei der globalen Arbeitszufriedenheit und sind nur wenig resigniert.
• Bleiben die Arbeitnehmer auf ihrem Anspruchsniveau, dann kommt es zur stabilisierten Arbeitszufriedenheit. Laut Ziegler und Schlett (2013) weisen diese Personen die höchsten Arbeitszufriedenheitswerte auf und waren wenig resigniert. Arbeitnehmer mit negativer Soll-Ist Differenz können dazu tendieren, das Anspruchsniveau zu senken, so dass eine resignative Zufriedenheit entsteht. Diese erreichen nur noch mittlere Zufriedenheitswerte und sind eher resigniert.

Bei der diffusen Unzufriedenheit unterscheiden Bruggemann et al. (1975) die

• konstruktive Arbeitsunzufriedenheit. Diese Personen versuchen ihre Arbeitssituation positiv zu beeinflussen und haben niedrige Werte bei der globalen Arbeitszufriedenheit und sind nur wenig resigniert (Ziegler & Schlett, 2013)
• fixierte Arbeitsunzufriedenheit. Diese Mitarbeiter haben sich ihrem Schicksal ergeben. Dementsprechend weisen sie niedrigste Werte bei der globalen Arbeitszufriedenheit und hohe Resignationswerte auf (Ziegler & Schlett, 2013).

Ein Soll / Ist Abgleich wurde augenscheinlich auch in der Studie von der Hannoverschen Leben aufgegriffen, auf die sich der Artikel aus der FAZ bezieht.

Im Detail wird beschrieben, dass sich die befragten Mitarbeiter ein höheres Gehalt wünschen würden (41%, n=?, Methode=?), dies aber nur in 16% der Fälle gegeben wäre. Ähnliche hohe Differenzen bestünden bei der guten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (44% Wunsch zu 16% Wirklichkeit). Allerdings fehlt hier eine konkrete Einordnung der Arbeitszufriedenheit. Folgt aus der festgestellten Differenz von Wunsch und Wirklichkeit (Soll-Ist) eine stabilisierende Zufriedenheit oder eine diffuse Unzufriedenheit. Hinterfragt wird ebenfalls nicht, inwieweit die aufgegriffenen (ggf. beliebigen) Items mit der Arbeitszufriedenheit korrelieren. Büttner findet 2013 heraus, dass das Organisationsklima sich als einer der Top-Drei-Faktoren auf die Arbeitnehmerzufriedenheit auswirkt. Dieser Faktor wird in der FAZ bspw. nicht aufgegriffen. In der Studie werden zudem nur extrinsische Anreize betrachtet. Eine systematische Erhebung von intrinsischen Faktoren wurde vermutlich nicht durchgeführt.

Aus der Hannoverschen Leben Studie allgemeine Arbeitszufriedenheit-/ Unzufriedenheit abzuleiten, dürfte schwierig sein. Dennoch ist der Artikel sehr gut, um den Mitarbeiter und dessen Bedürfnisse erneut in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Manager bzw. Personaler bekommen dadurch einen weiteren Input, Mitarbeiter und deren Motive besser zu verstehen. Es kann kaum Sinnhaft sein, beliebige Anreize für die Angestellten zu setzen, ohne vorher deren Motive systematisch betrachtet zu haben.

Weiterführende Literatur:

Bruggemann, A. (1974). Zur Unterscheidung verschiedener Formen von ‚Arbeitszufriedenheit‘. Arbeit und Leistung, 28, 281-284.

Bruggemann, A., Groskurth P. & Ulrich, E. (1975). Arbeitszufriedenheit. Huber: Bern.

Büttner, R. (2010). Zu den Einflussfaktoren der Arbeitsmotivation und -zufriedenheit: Eine empirische Studie zu Herzbergs 2-Faktoren-Theorie. Internet: http://tinyurl.com/ll5jtzy (02_16).

o.V. (2015). Arbeitnehmer-Zufriedenheit. Mehr Geld, weniger Schnickschnack, bitteschön. Internet: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/arbeitnehmer-zufriedenheit-mehr-geld-weniger-schnickschnack-bitteschoen-13887232.html (02_16).

Ziegler, R. & Schlett, C. (2013). Formen der Arbeitszufriedenheit: Untersuchungen zur Validität der Selbstzuordnungsmethode sowie zu Unterschieden in der Valenz der Arbeit, der Arbeitssituation und der dispositionalen Affektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 57 (2), 51-76.

Auch im Jahre 2016 verdienen Frauen in gleichen oder ähnlichen Positionen weniger als männliche Kollegen. Dies ist auch in Deutschland immer noch so. Gerechtigkeit entsteht aus einem Vergleichsprozess aus eigenem Input / Output zu einer frei gewählten Vergleichsperson mit deren Input / Output. Wird hier ein negatives Ungleichgewicht wahrgenommen, entstehen Ungerechtigkeitsempfindungen, die sich negativ auf Leistung, Motivation, Zufriedenheit etc. auswirken können.

Die Forschung beschäftigt sich seit langem mit der Geschlechter-Einkommenslücke und deren Wirkung. In einer Metaanalyse haben Joshi, Son und Roth (2015) 142 Studien zu dem Thema aggregiert. Das n über alle in der Übersichtsstudie zusammengefassten Papers beträgt 470.000 Arbeitnehmer, die in den letzten 30 Jahren dazu befragt wurden.

Folgende Hypothesen wurden dabei untersucht:

• In männerdominierten Berufen kommt es zur Diskriminierung. Es wird unterstellt, dass Frauen nicht die dafür nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen. Dadurch werden sie schlechter bewertet und verdienen weniger.
• In prestigeträchtigen Berufen, die ein hohes soziales Ansehen genießen, sind ebenfalls Männer dominant. Dadurch werden Frauen schlechter bewertet und verdienen weniger.
• In komplexen Berufen kommt es zur Diskriminierung. Frauen wird auch hier unterstellt, dass sie nicht die nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen. Dadurch werden sie schlechter bewertet und verdienen weniger.
• Wenn Frauen überdurchschnittlich oft als Führungsperson in einer Branche akzeptiert sind, verringert sich die Einkommenslücke.

Es konnte bereits nachgewiesen werden, dass attraktivere Männer eher zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden. Bei Frauen sah es schlechter aus. Da in den Personalabteilungen häufiger Frauen anzutreffen sind, sollten sich weibliche Bewerber nicht zu attraktiv präsentieren. Die Personalerinnen holen sich ungern die hübsche Konkurrenz ins Haus.

In einer neuen Studie von Baert (2015) wurde zunächst festgehalten, dass Personaler häufiger die Facebookprofile von potentiellen Kandidaten durchleuchten, um Rückschlüsse auf die Persönlichkeit zu generieren. Bisher wurde allerdings noch nicht untersucht, ob sich das auf den Personalauswahlprozess auswirkt.

Herzberg wurde von mir schon im letzten Artikel bemüht. Er ging in der Zwei-Faktoren-Theorie davon aus, dass extrinsische Faktoren der Arbeit, wie Gehalt, Beziehung zu Kollegen etc. maximal die Nicht-Unzufriedenheit steigern. Intrinische Faktoren der Arbeit, wie die Arbeitsaufgabe, Anerkennung aus der Arbeit etc. tragen zur Zufriedenheit der Arbeitnehmer bei.

In einer aktuellen Studie wurden Deutsche Arbeitnehmer befragt (n=475), „was Ihnen an einem Arbeitgeber generell wichtig ist, wie sie ihren aktuellen Arbeitgeber bewerten und wo die größten Abweichungen zwischen Anspruch und Wirklichkeit liegen“.

Gerade an diesem Wochenende haben wir im 1. Semester des Masterstudiums Sales und Marketing über die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie gesprochen. Nach dem Modell handelt es sich bei der Entlohnug um einen Hygienefaktor der max. zur Nicht-Unzufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt, aber eben nicht zur Zufriedenheit. Geld zählt zu den extrinsischen Faktoren und führt nicht zur einer langfristigen Motivation der Belegschaft. Diese Erkenntnisse lassen sich allerdings nur mit der kritischen Ereignis-Methode reproduzieren. Nachfolgend befassten sich vielen Wissenschaftler mit dem Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und deren Einflussgrößen. Mittlerweile existieren dazu auch Meta-Analysen (bspw. Cameron & Pierce, 1994; Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit bspw. Judge, Piccolo & Podsakoff, 2010).

Kvaloy, Nieken & Schöttner (2013) haben sich erneut dieser Thematik gewidmet. Ein Feldexperiement bei Studenten sollte Aufschluss darüber geben, ob Motivation von Geld und/oder Wertschätzung abhängt. Die Aufgabe bestand darin, dass die Probanden Daten für ein Forschungsprojekt erfassen sollten. Alle Probanden erhielten den gleichen Grundlohn. Die Experimentalgruppe bekam zusätzlich einen geringen leistungsabhängigen Stücklohn. Sowohl Experimental- als auch Kontrollgruppe wurde vor Arbeitsbeginn kurz der Zweck der Aufgabe erläutert und die Wertschätzung für die Arbeit sowie positive Erwartungen an das Arbeitsergebnis mitgeteilt.

Das ist nicht gerade eine neue Erkenntnis in der Arbeits- & Organisationspsychologie. Besonders Latham & Locke (1990) untersuchten den Zusammenhang zwischen „goal setting und task performance“ ausführlich.

Eine weitere Studie belegt, dass mit „richtig“ gesetzten Zielen Mitarbeiter motiviert werden können.Mit „richtig“ ist gemeint: Ziele müssen SMART sein, d.h. spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Mondziele sind genauso zu vermeiden, wie vage Ziele. Goerg (2015) führte dazu ein Experiment durch, bei dem Hilfskräfte einer Bibliothek 35.000 Bücher umräumen mussten. Arbeiteten die Probanden auf ein konkretes Ziel hin, waren sie im Schnitt 15% produktiver, als eine Vergleichsgruppe ohne Zielvorgabe.

Die gesamte Studie kann hier nachgelesen werden: http://wol.iza.org/articles/goal-setting-and-worker-motivation-1.pdf

Ich denke, diese Erkenntnisse können auch auf das Studium Master Sales And Marketing übertragen werden. Selbst gesetzte und publizierte Ziele helfen Ihnen, die knappe Ressource Zeit optimal auszunutzen. Dabei dürfte die Eigenmotivation und Selbstkontrolle bzgl. der Einhaltung der Ziele eine große Rolle spielen.

Generell ist die Idee nicht so wirklich neu, Mitarbeiter am Kapital oder, wie in dem Beispiel, am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens zu beteiligen.

Das traditionelle Bäckereihandwerk hat in den letzten Jahren extreme Konkurrenz bekommen. Großbäckereien kaufen ihre Zutaten in Billiglohnländern, Discounter haben ihre eigenen Backshop-Konzepte und die Verbraucher neigen zum non-stop-shopping. Da wirkt der kurze Gang zur Bäckerei überflüssig.

Schon Neumann (2011) entwickelte ein Trainingsprogramm zum kundenorientierten Verhalten in Bäckereien. Am 3.09.15 ist auf https://idw-online.de/de/news636863 zu lesen, dass in einer Bäckereikette finanzielle Anreize zur Steigerung effizienter Teamarbeit geleistet werden. Dies sei ein wichtiger Baustein für die Qualitätsoffensive „besserer Service“. Im Sinne des operanden Konditionierens wäre also zunächst das von Neumann (2011) entwickelte Training sinnvoll, um dann das Verhalten positiv durch Gratifikationen für das gesamte Team zu verstärken (siehe dazu auch organizational behavior modification).

Quelle: Neumann, C. (2011). Entwicklung und Evaluation eines Trainingsprogramms zur Schulung kundenorientierten Verhaltens. Mering: Hampp.