In der deutschen September-Ausgabe des HBM findet sich eine interessante Fallstudie zu einem High-Tech-Unternehmen. Die Firma hat aus guten Gründen ein neues Geschäftsmodell entwickelt (Vermieten und betreiben statt verkaufen), doch dann kommt ein Großauftrag eines Bestandskunden, der nicht zur neuen Strategie passt. Soll man den Auftrag sausen lassen (weil die Strategie sonst unglaubwürdig wirkt, das Unternehmen sich verzettelt oder man gar der Marke schadet) oder lieber opportunistisch den Umsatz „mitnehmen“?
Ich meine: Innovationen im Geschäftsmodell sind unverzichtbar, aber Strategien bieten auch eine gewisse Elastizität. Sofern der Auftrag die Umsetzung der Strategie nicht grundsätzlich oder massiv behindert (zum Beispiel durch eine längerfristige Bindung von Schlüsselressourcen), sollte das Unternehmen ihn annehmen. Wenn noch dazu die Auslastung der Fertigung abgesichert und ein hoher Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden, schafft sich das Unternehmen damit zusätzlichen finanziellen Spielraum zur Implementierung der eigentlichen Geschäftsmodell-Innovation.
Vor dem leichtfertigen Umgang mit persönlichen Daten wird immer häufiger durch die Medien, aber auch direkt durch Online-Shops, Social Communitys, Online-Banking usw. gewarnt. Insbesondere Passwörter und Pins sollten dabei möglichst kryptisch sein und eine gewisse Länge haben, damit diese nicht per Software ausgelesen oder erraten werden können. Darüber hinaus wird der Einsatz von Firewalls, Virenscanner und Updates empfohlen, damit sich Spyware aus dem Netz nicht auf dem PC einnisten kann. Weiterlesen
Implizite Persönlichkeitstheorien der Führung, nachdem Führungsverhalten durch angeborene Persönlichkeitseigenschaften geprägt ist (great man theory), sind widerlegt worden. Seit der Kontingenztheorie der Führung von Fiedler ist klar, dass Führungserfolg von der Günstigkeit der Situation abhängig ist. Persönlichkeitsmerkmale wie Intelligenz, Empathie usw. spielen ebenfalls eine Rolle, die Günstigkeit der Situation ist die entscheidende Moderatorvariable, ob eine Person Führungserfolg erlangen kann (Fiedler, 1967).
Digital Leadership. Führung erfolgt mit Unterstützung von Computer- und Netzwerktechnik
Diese Erkenntnisse liegen bereits 50 Jahre zurück. Es stellt sich die Frage, wie sich Führung weiter entwickelt? Weiterlesen
Quick nap oder power napping wurde nicht erst in den neumodischen Kreisen von Hipstern oder Yuppies erfunden. Vielmehr ist er in einigen Ländern Europas seit Jahrhunderten fester Bestandteil der Kultur. Die spanische Siesta ist der traditionelle Mittagsschlaf, der hierzulande vielleicht sogar in größerem Stil Einzug finden könnte, wenn die Vorteile bewusst wären. So wurden kürzlich erst „Napcabs“ auf dem Münchener Flughafen für das Nickerchen zwischendurch installiert. Die dortigen acht Kabinen sind mit einem Bett, Tisch und einem Internetanschluss ausgestattet.
Mittlerweile wird von der „Always On“-Generation gesprochen (vgl. Anderson, 2016). Ein Großteil der Bevölkerung ist 24/7 mit dem Internet vernetzt. 47% sind laut Statista immer und überall erreichbar. Es werden E-Mails gecheckt, Käufe via Smartphone getätigt, Facebook-Einträge erstellt, was man gerade erlebt usw. Ist die Abhängigkeit vom Smartphone inzwischen so antrainiert, dass wir das Smartphone als Teil unseres Körpers empfinden?
Always On Smartphone Nutzung
Psychologen wollten herausfinden, ob wir das Telefon bereits als eine Art verlängerten Arm wahrnehmen. Dazu nutzten sie die sogenannte Gummihand-Illusion (Rubber-Hand-Illusion) (Liepelt, Dolk & Hommel, 2016). Dieser Effekt wurde zum ersten Mal vor 15 Jahren nachgewiesen, indem Probanden sich an einen Tisch setzten und beide Arme auf den Tisch legten. Wichtig dabei ist, dass der linke Arm durch ein Tuch abgedeckt wird. Anstelle des eigenen Arms blicken die Probanden auf eine künstliche Hand. Die Gummiattrappe liegt dort, wo der echte Arm „normalerweise“ wahrgenommen werden soll. Werden sowohl die echte als auch die Gummihand mit einem Pinsel gekitzelt, bekommen die meisten Versuchspersonen nach kurzer Zeit das Gefühl, sie würden auch die Berührungen in der Gummihand spüren. Diese Illusion ist den Versuchspersonen bewusst und sie wissen, dass sie die Gummihand nicht fühlen können. Aber der Sehsinn des Menschen ist so stark ausgeprägt, dass es zu diesem „Gefühlstransfer“ kommt (Neuf & Hamburger, 2013).
Übertragend auf die häufige Smartphone-Nutzung stellt sich die Frage, ob wir mittlerweile dieses technische Gerät in unser Körperschema integriert haben. Liepelt et al. (2016) nutzten dazu einen fast identischen Versuchsaufbau. Sie ersetzten die Gummihand in weiteren Versuchen durch Computermäuse, Smartphones oder Smartphone-Attrappen aus Holz. Um nachzuweisen, ob die intensive Smartphone-Nutzung bereits zu einer Eingliederung in das eigene Körperschema geführt hat, entwickelten die Forscher einen Fragebogen. Die Ergebnisse sind beeindruckend. Ein Smartphone, das einer menschlichen Hand kaum ähnelt, erzeugte bei den Experimenten eine ähnlich starke Illusion wie die Gummihand (Liepelt, et al., 2016, S. 9). Die Illusion wird vermutlich deshalb so stark wahrgenommen, weil wir täglich viel Zeit investieren, um unser Smartphone anzusehen, zu bedienen und dabei auch „erfühlen“ (ebenda).
Liepelt, R., Dolk, T. & Hommel, B. Psychological Research (2016). Self-perception beyond the body: the role of past agency. Psychological Research, 80, 1, 1-11. [Internet: http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs00426-016-0766-1 Stand: 07/16].
Neuf, H. & Hamburger, K. (2013). Approaching Stan Laurel’s illusion: the self-induced rubber hand phenomenon. Perception, 42, 8, 894-897.
Vertreter haben in Deutschland generell mit einem Image-Problem zu kämpfen. Sie werden nicht selten als „Klinkenputzer“ oder „Verkaufsbücklinge“ bezeichnet. Dies sind natürlich Stereotype bzw. Vorurteile (Cialdini, 2012). Das schlechte Image resultiert teilweise aus dem unmoralischen Verhalten einiger Verkäufer (vgl. Nerdinger, 2001, S. 165). Werden Verkaufstechniken eingesetzt, die durch die Kunden nicht oder nur teilweise durchschaubar sind, fühlen sich diese manipuliert und ziehen die Verkäufer auf moralischer Ebene herunter: „Diese Andreher, Schwätzer, Klinkenputzer“ usw. (Rosenstiel & Neumann, 2002).
Das Oberlandesgericht Köln hat bestätigt, dass die Nutzung von Adblockern zulässig ist. Internet-User dürfen frei entscheiden, ob sie Display Ads konsumieren möchten oder diese generell mit einem Adblocker ausschalten. Ob das dahinterstehende Geschäftsmodell ebenfalls juristisch einwandfrei ist, muss noch geklärt werden. Bei Adblock können sich Werbetreibende auf sog. White-Lists einkaufen.
Das Adblocker Urteil aus Köln ist für Axel Springer, dem klagenden Unternehmen, als auch für Publisher ein herber Rückschlag. Geschäftsmodelle geraten so zunehmend ins Wanken. Der OVK schätzt, dass rund 21% der deutschen Internet-User bereits auf Adblocker setzen. Das bedeutet für Werbetreibende und Website-Betreiber deutliche Umsatzverluste, wenn die Refinanzierung über Werbeeinnahmen erfolgt.
Andererseits ist die Kreativbranche mehr denn je aufgefordert, Inhalte zu kreieren, die die Nutzer nicht als störend, aufdringlich und nervend empfinden. Andererseits sollte aber auch ein Imagewandel angestoßen werden. Den Usern fehlt offensichtlich das Bewusstsein, dass das Internet Kosten verursacht.
Im Studiengang Master Sales and Marketing werden wir in dem Modul Online-Marketing dieses Thema aufgreifen und kreativere Werbeformate analysieren.
Konventionelle Einstellungsinterviews, wie sie vielfach in deutschen Unternehmen durchgeführt werden, entsprechen statistisch gesehen fast dem reinen Raten bei der Personalauswahl (vgl. Schmidt & Hunter, 1998). Faktisch könnten die Bewerbungen auch abgezählt und bspw. jede dritte eingehende Bewerbung angenommen werden. Personalverantwortliche unterliegen nämlich Fehlurteilen durch Primacy- und Halo-Effekten oder Selbstdarstellungstalenten seitens der Bewerber. Manchmal reicht schon die ethnische Herkunft, das Geschlecht oder die Attraktivität eines Bewerbers aus, um abgelehnt oder angenommen zu werden. All dies hat nichts mit seiner späteren beruflichen Leistung zu tun. Weiterlesen
Menschen haben häufig konkrete Vorstellungen davon, wie man sich in bestimmten Situationen zu verhalten hat. Es werden Ablaufschemata entwickelt und Skripte entworfen. Menschen konstruieren aber auch Stereotype, was bspw. Politiker, Friseure, Manager usw. auszeichnet. Erfolgreiche Manager werden bspw. als intelligent, rational, strebsam, durchsetzungsstark und als „Macher“ identifiziert. Diese implizite Persönlichkeitstheorie ist allerdings zu kurz gegriffen. Führungserfolg hängt stark von der Situation, vom Empathievermögen und weniger von den o.g. Persönlichkeitseigenschaften ab. Zudem sind erfolgreiche Manager bis zu 90% ihrer Tätigkeit mit Kommunikation beschäftigt.
Forscher der Universität des Saarlandes haben dies in den Fokus gestellt und hinterfragt, wie Kündigungsgespräche optimal durchzuführen sind. Die Art und Weise wie bad news kommuniziert werden korreliert mit der Akzeptanz seitens des Gekündigten und mit der Häufigkeit, ob die Kündigung juristisch Konsequenzen nach sich zieht. Pro Jahr beschäftigen sich deutsche Arbeitsgerichte mit ungefähr 200.000 kündigungsbedingten Mandaten.
Auch bei der Übermittelung von bad news wie bspw. einer Kündigung sollten Vorgesetzte darauf achten, dass die Mitarbeiter sich nicht ungerecht behandelt fühlen.
Wird der Vorgesetzte als fair bei der Übermittlung der bad news empfunden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass diese akzeptiert wird. Der Ton und die Begründung warum die Kündigung unumgänglich ist, sind dabei wichtige Prädiktoren. Ungünstig ist es laut der Studie von Richter, König, Koppermann & Schilling (2016) dem betroffenen Mitarbeiter direkt die Botschaft zu übermitteln „Sie sind gefeuert“. Dies erzeugt Frustration und die Wahrscheinlichkeit steigt, dass konfrontativ agiert wird. Es empfiehlt sich viel mehr für die Führungskraft emphatisch auf den Mitarbeiter und seine Situation einzugehen, sich Zeit zu nehmen, ihn respektvoll zu behandeln und gleichzeitig zu begründen, warum die Kündigung notwendig ist. Ziel ist es, dass der gekündigte Mitarbeiter das Gespräch als gerecht erlebt.
Weiterführend könnte untersucht werden, wie sich Kündigungen auf das Organisationsklima, die Arbeitszufriedenheit oder -motivation der im Betrieb verbliebenen Mitarbeiter auswirken. Hypothetisch betrachtet wird vermutlich auch hier die Fairness bei der Übermittelung der bad news das Verhalten und Erleben der weiter im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter beeinflussen.
In dem Paper von Richter et al (2016) wird mit Hilfe von Experimental-Gruppen die Übermittlung von bad news operationalisiert und ein Training zur optimalen Kommunikation in solchen Situationen abgeleitet. Geschulte Führungskräfte können die schlechte Botschaft fairer übermitteln, so dass nicht nur die Akzeptanz auf Seiten des entlassenen Mitarbeiters, sondern auch die Zufriedenheit des Vorgesetzten mit dieser negativen Situation steigen, was wiederum stressreduzierend wirkt.
Richter, M.; König, C.; Koppermann, C. & Schilling, M. (2016). Displaying fairness while delivering bad news: Testing the effectiveness of organizational bad news training in the layoff context. Journal of Applied Psychology, 101 (6), 779-792.
Das Deutsche Rote Kreuz ist einer der größten Arbeitgeber im Nordosten Deutschlands. Schon seit langer Zeit sind Geschäftsführung und Manager des DRK davon überzeugt, dass sich langfristig eine generelle Mitarbeiterorientierung auf die Motivation positiv und negativ auf die Fluktuation aller Mitarbeiter auswirken.
